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《创京东·刘强东亲述创业之路》李志刚

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《创京东·刘强东亲述创业之路》李志刚

基本信息

书名:《创京东·刘强东亲述创业之路》
作者: 李志刚
出版社: 中信出版社
出版时间:第1版(2015年5月1日)
页数:292页
语种:简体中文
开本:16
ISBN:9787508651880
ASIN:B00YX4NV8M
版权:中信出版集团股份有限公司

编辑推荐

《创京东·刘强东亲述创业之路》,刘强东唯 一授权,国内首部揭秘JD和刘强东完整发展历程和战略的力作。《创JD:刘强东亲述创业之路》深度遍访258位JD群英,独 家再现波澜壮阔众创大时代。周鸿祎、徐小平、徐新、张磊、吴晓波鼎力推荐。两万字刘强东内部讲话首次完整发布

名人评书

认识老刘9年了,这些年老刘带领团队,一路舍命狂奔,从五千万打到两千多亿,是什么造就了JD?是我们这个时代?是品类机会的来临?还是创始人特别牛?我们的创业者能从中学到什么? 我感触特别深的是老刘的企业家精神,那是一种杀手的直觉,他能够看到别人看不到的东西。第二是他的专注与执着,心无旁骛,勇于孤独,勇于伟大,第三是超强的学习能力,我时常惊喜今天的老刘与9年前比进步太大了!本书详细地描写了这些年来老刘和他的伙伴们是怎样一路走来的。
——徐新(今日资本集团创始人兼总裁)

这本书娓娓道来,揭示了一个钢铁一样的JD是怎样炼成的,同时,也阐述了一个真实的刘强东,那个伟大格局观的坚定实践者。
——张磊(高瓴资本集团董事长兼首席执行官)

2010年老虎基金开会时,当时销售不到100亿的刘强东,用中文演讲说6年后JD会到1000亿,结尾用英文说:it will come, it is coming,震翻全场。5年后,刘强东的千亿梦想has come。有时候做什么事情,就是信念。这本书写了刘强东和JD人这十几年的拼搏历程,相信凭着他们的信念和价值观,能走得更远。
——徐小平(真格基金创始人、新东方联合创始人)

现在是用户体验的时代,消费者有越来越高的期望,产品、物流、服务,丝毫不能马虎,所以我们都得不断创新创造和尝试探索。评论和指点很容易,以成败论英雄也很容易,面对创业之艰难,坚持下去就不那么容易。这本书里面除了成功与荣耀,也有失败和教训,我们都要读一读,要对像刘强东这样的有梦想肯实干的创业者致敬。
——周鸿祎(360公司董事长)

随着消费习惯的日益成熟,人们在希望买到更多更好商品的同时,也希望能获得更优质的服务,包括更安全、更快速的投递,更便捷、更人性化的支付等等,JD始终遵循刘强东所说的“客户为先”,给客户好的体验。在很多方面,JD是第一个吃螃蟹的,《创JD》这本书,告诉了我们这背后的故事,以及JD之所以能的关键所在。
——吴晓波(知名财经作家)

作者简介

李志刚,商业作家,出版有《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》、《人生:中国首部商业领袖集体传记》、《颠覆者:中国商业变革中的新生代企业家》。曾任《彭博商业周刊/中文版》主笔、《全球商业经典》总主笔、《东方企业家》主笔、《南方都市报》记者。2014年成立李志刚工作室,通过文章、书等产品,专注于创业研究。

目录

序 一 回归零售的本质 // V
序 二 为什么是JD // XI
引 子 // XIX

第一部分 1998~2006
柜台起家 // 003
试水电商 // 008
壮士断腕 // 012
土得掉渣的公司 // 016
带领绵羊的狮子 // 019
少年强东历险记 // 023

第二部分 2007~2010
融资 // 033
战略 // 045
博弈 // 049
战斗 ! // 056
物流 // 064
团队 // 071
价值观 // 087

第三部分 2011~2015
交锋 // 113
管理升级 // 125
企业文化 // 150
渠道下沉 // 171
供应链 // 187
开放 // 198
资本 // 211
电商的边界 // 218
世界的JD // 239

后 记 // 245

附 录 刘强东内部演讲 // 255
光荣与梦想,向千亿迈进 // 255
JD的战略与价值观 // 260
不断超越,迎接挑战 // 268
给管培生的一封信 // 273
从“牛”到“伟大” // 275
梦想照进现实,迎接新的开始 // 281
向万亿迈进 // 284

经典语录及文摘

序言
为什么是JD
我的老家在湖北农村,10多年前购物不便。在村里的小卖部,一不小心就买到山寨的饮料、方便面。若是要买家电,就得赶上20公里的路到县上经销商开的门店,家电的品牌、型号选择范围比一线城市小得多。后来父母搬到了镇上,我有时候会寄东西回家,不得不选择中国邮政,因为一般的快递还未将小镇纳入配送范围。
很长时间里,中国零售业的发展就是这样的不均衡,哪怕是中国最大的零售连锁公司苏宁,也不能将门店铺设到县级城市——他们尝试过,但是成本太高了。中国厂商是依靠分销体系,从全国总代理到省级总代理再到市、县、镇,这样层层分派下来构建起覆盖中国市场的零售网络。中国排前列的家电厂商、IT厂商都是将分销体系玩得炉火纯青的。
在这个分销体系里,信息、商品、资金的流动效率低下,对消费者来说,也是不公平的。家电价格区间段明显,因为信息不透明,在一线城市市区内卖99元的电饭煲,到郊区卖119元,到村里小店就卖139元。在家电价格体系里,大代理商可能两三个月周转一次,小的则是进一批货就卖一年,必须存在足够高的利润空间支撑其生存。
这个花费了30多年建立起来的、看似稳固的分销体系,却在这几年遭到电商前所未有的挑战。JD这家电商公司,在12年里凭借规模获得更大的话语权,直接向厂商采购,商品送入JD的库房,消费者在JD网站或者移动端下订单,再由JD送货上门。
2014年年报出来之后,JD净收入1 150亿元,同比增长66%;苏宁营收1 091.16亿元,同比增长3.63%。这是JD首次超过苏宁,是应该写入中国零售史的一次财报。就像听到另一只靴子落地的声音,中国零售业确实变天了。
2012年“8·15价格战”的硝烟似乎还没散去。那一年,刘强东在微博上发起闪电般的突袭,挑起JD针对苏宁、国美大家电品类的价格战。结果,电商行业的竞争对手们也纷纷下场,将价格战变成了对JD的群殴。
JD狼狈了一段时间,但从长期战略来看,JD是受益者。这场价格战,因为众多参与者推波助澜的缘故,将电商行业内部的事件演变成全社会关注的焦点新闻(虽然当时的舆论不利于JD),让消费者意识到线上线下大家电的差异。自此之后,JD大家电销售额逐年快速增长。这也是线上线下两种零售业态的激烈交锋,中国零售业喊了几年的“狼来了”终于成真。
这就是我为什么想做有关JD的这本书的缘故。
在我眼里,JD是新商业变革中的典型样本。
第一,它冲击了有数十年历史的分销体系以及零售连锁模式,是中国零售业态从低效率到高效率的演进。
第二,它让社会的信息流动变得更为公平、更有效率。
这两点,在本书后文里有详细的阐述。与其他颠覆旧有行业模式或者格局的创业公司不同,JD这家公司的特殊在于,它是一个传统行业公司“逆袭”的故事。刘强东创业初期是做线下批发,后转为零售连锁,因为偶然的因素做起了电商生意,他顺着传统生意做起来,因为互联网以及资本而打开了新世界的窗口,做成了世界前十的互联网公司。
在写这篇序言的时候,我刚刚在从北京到上海的高铁上,遇到一对40出头的夫妻,他们是创业者,更准确地说,他们是20世纪80年代末的大学生,后来下海做手机零件供应商,也是不大不小的老板了。他们刚刚从北京参加某个培训班回上海,在高铁上为某个创业方向争论不休,正是当下被互联网变革折磨得焦虑不安、满大街寻找出路的传统行业创业者。
过去30多年,中国依靠人口红利、资本投资和开放市场三大动力来推动中国经济增长,造就了制造业、外贸出口、房地产等行业的黄金时代。但是,人口红利消失,海外市场需求萎缩,资本投资回报率降低,旧有的动力衰歇,意味着中国需要新的经济增长动力。在温州,曾经有小店老板绘声绘色地向我描述,就在他的店对面,工厂老板是如何像大鸟一样跃出阳台,坠落在地,这个日子让他难忘,以至于他在当天的日历上画了一个圈。自杀的温州工厂老板,正是中国经济转型之痛的一个小小缩影。
中国经济的转型,在于创新,在于通过股权融资这一创新最重要的动力去推动创业者用新技术、新模式进行商业变革。过去的两年我在不同的场合谈过或者写过由互联网推动的中国新商业变革,也就是当下最受追捧的“互联网+”。如电商之于零售、金融、医疗、教育、娱乐、能源等领域,都会有新技术、新模式去颠覆旧有的格局。所有用户需求得不到满足的、所有效率低下、交易成本过高的、所有被监管过度的领域在未来都有被创新颠覆的可能。

后记
我忘记了是谁说过,也许是彼得·林奇,他选择好股票的时候,是从身边人的使用习惯上发掘。我的妻子是京东的忠实用户,这些年我看着她从京东上买手机、笔记本,发展到除了生鲜以外的所有品类,包括大米、食用油、卫生纸、沐浴露、洗衣液、饮料等等重的、体积大的、拎在手上费劲的,来我家频率最高的快递员是穿着红色工服的京东快递员。
京东的确节省了她很大的时间成本和精力。她不需要再去超市排队,尽管物美、华联超市都不过是步行10分钟的路。只是,冷链的问题一天不解决,我们家的鲜牛奶、猪肉、蔬菜等生鲜还是得从超市买。
我对京东这家公司的兴趣越来越浓厚。2011年初,我第一次与刘强东交流,那时候他刚刚做完一天的配送员回到公司。但是这次交流并未成文,按照我多年养成的习惯,若做一家公司的文章,除了公司创始人,必须采访到其他关联人,包括他的父母、朋友、投资人、高管、员工。京东那时候还是一家比较封闭的公司,很难突破。
直到2012年8月16曰,也就是“8·15”价格战的第二天,我再次见到刘强东,这次聊天很顺畅,他邀请我参加京东入职5周年员工的宴会,我得以看到一个朴实、温和的刘强东,与微博上尖锐、充满攻击力的形象完全不一样。在京东的配合下,我顺利采访到一批高管,走访了京东的配送站,顺便自己私下找到一些基层员工做采访,这得益于刘强东邀请我参加晚宴,让我顺便认识了京东的一些基层员工,并且混了个脸熟。30万字的采访素材,最后凝结成一篇I万多字的文章。
2013年,刘强东出国读书。一家高速发展的公司,创始人突然主动、自愿长时间离开,这当中发生了什么事?会对公司带来什么影响?这在中国商业史上是少有的案例。抱着好奇心,趁着刘强东回国的那一个月,我见缝插针地和他私下见面(非正式采访),并且继续采访高管,写成一篇《刘强东在美国》的文章,讲述这家公司在管理上的蜕变。
2014年,为了了解京东物流,以成都为中心,我跟随京东货车前往四川德阳、绵竹、峨眉山等地,从京东集团物流部门的负责人,到西南大区物流负责人,到绵竹一个配送站的配送员,最终写成了《京东物流是怎样炼成的?》。
这些一万多字的文章都是从数十万字的素材里提炼出的。在碎片化阅读的时代,我非常惊讶的是,还有一些人耐得下性子阅读如此长的文章,并留言与我交流。有些人是打算或者正在创业的人,希望从京东这里学到一些什么。有些人,如我一样,只是纯粹对这个商业世界好奇。
过去5年,中国商业世界正好是新老力量交替的年代,房地产黄金10年的结束,让前10年大出风头的房地产企业家们,渐渐退出商业舞台的中心,人们转而关注那些新的明星企业家,用互联网改造旧有产业的弄潮儿。
这些新生代的创业者、企业家是怎么思考的?是怎么做的?他为什么如此思考?他为什么如此做?这与他的性格有何关联?与他的人生经历有何关联?我不再满足于用一篇或者若干篇文章来描述、分析他们。
2014年,我完成了自己第一本独立创作的书《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》。美团网从团购做起,现在是一家在O2O领域领先的公司。这首先得益于王兴本人宽广且深远的视野,举个例子,团购做起来才两年,他又在公司里划拨出一个小分队做猫眼电影。猫眼电影是一个公司内部创新的典型案例,在电影票房分销这块市场独占鳌头。
写完《九败一胜》之后,我立即着手计划做京东的书,我需要得到京东的支持:没有公司的支持,很难进行公司内部大面积的采访。我跟京东集团公关部副总裁李曦联系,表达了自己的意愿。大概一周后,我收到了她的回复,刘强东同意我做这本书。
2015年3月20日,我就本书和刘强东做最后一次交流,他说:“从我本人角度来讲,不希望现在出书,我不认为今天真正成功了,现在我还处于从创业者向企业家过渡的转换期,我希望10年后,等我把这家公司带成一家真正成功的公司,那时再出书才好。但是,我尊重你,所以我接受你写书的要求,10年内,你的书是我同意的唯一一本关于京东的书。”
从2014年8月到2015年3月,我共采访258人,包括刘强东的家人、老师、同学,集团总部以及华北、华东、华中、华南、西南、宿迁等地的员工们,以及几乎所有会说中文的京东投资人。加上过去的采访,积累了近400万字素材。
京东作为一家还在上升期的公司,发展是动态的。我无意将这本书写成刘强东个人的传记,也无意鼓吹这家公司。只是,一家从零起步的公司,做到今天2602亿元的规模,肯定做对了什么,而且做正确的事远远大于做错的事。我希望通过这本书,寻找到一些京东能够做起来的原因。
和京东联系的时候,我一开始就明确表达过,这本书不会是刘强东的传记,写刘强东传记的日子还远着呢。在这本书里,有很多有关刘强东个人的故事,有更多有关管理层、一线员工的故事。中国的企业家传记和公司史,很容易凸显企业家的个人英雄形象,却往往忽视那些一线员工的故事。而我总是觉得,一家公司最鲜活的故事,都在一线员工那里。一家公司能否走得更高、更远,看看一线员工就知道了。如果一线员工对这家公司的未来不抱以希望,那凭什么相信这家公司有未来呢?
京东不是刘强东一个人的京东,京东是所有京东人的京东。当然,这句话可以用在所有公司上,可是又有多少公司的创始人能够真正意识到,自己站在商业舞台的中央时,是成千上万无名的员工托起了他?
京东有很多员工来自线下零售连锁公司,交流的时候他们谈到了前东家。京东革了他们前东家的命。和他们交流,我意识到这些公司的衰落是必然的,只是电商的趋势加速了他们的衰落。你能相信一家对员工冷漠、傲慢,甚至充斥着钩心斗角、索贿行贿的公司能够基业长青吗?
我从来都抱以善意与尊重地来看待中国的企业家们,不过,对于刘强东更多了一份共鸣。因为京东是一家拥有数万名蓝领员工的互联网公司,为这些员工支付业内较高水平的工资、相对完善的福利。这些蓝领,很长时间里拥有一个名字——“农民工”,一个有着鲜明的城乡二元对立时代特色的名字。
这些年我在做关于中国企业家的商业文章时,将一部分注意力放在了农民工身上。我曾经去温州工厂待过一个多月,也曾经在成都的富士康工厂待近三个月,最后写成《富士康:向西》一文,那是我最为满意的一篇文章。
正因为有着深知中国农民工苦难的经历,我特别能够理解刘强东给予蓝领工人们的待遇在中国是多么难得。所以,这些蓝领工人在京东倾尽全力,一丝不苟地贯彻京东客户为先的理念,是水到渠成的事。
人以众人遇我,我以众人报之;人以国士遇我,我以国士报之。被迫加班和自愿加班是有区别的,完成任务和超越任务是有区别的。我曾经想过“速度与激情”,是对京东这家公司气质最好的形容。只是,等我想到的时候,我才发现已经有同名电影了。
其实,写有关企业家和公司的书,有个尴尬的问题是,公司的发展是波浪线,是动态的过程。一家目前优秀的公司,也许过几年就遇到问题。不过,那又怎样呢?很多人,终其一生,也未达到这些人曾经站立的高度。
当然,我相信我的眼光。刘强东和王兴,从出身、性格、为人处世等方面来讲,是差异很大的人,不过,他们同样是优秀的创业者,同样在努力成为一名优秀甚至有可能伟大的企业家。他们最大的共通点是什么,7或者说,我接触过的像他们一样优秀的创业者最大的共通点是什么?他们在战略眼光、执行力等方面各擅胜场,也各有各的缺点。
最后,我想到的是,纯粹。
这需要讲一个反例。曾经有位做得还算可以,也有一定影响力的创业者告诉我,这家公司不是他的全部,他还有一部分精力放在别处。我意识到,这家公司可能就到头了。
为自己设定一个足够遥远、足够巨大的目标,以终为始,设定自己若干年内该完成的步骤,心无旁骛,全力以赴。其他无关的枝丫,全都砍掉。
有家公司的人参加论坛,看竞争对手的首席执行官活跃在这些论坛上,就觉得奇怪,首席执行官的时间是有限的,他还能分配多少时间在其他事情上呢?刘强东的总裁助理亲眼见证刘强东是怎样把自己的社交空间压缩到几乎为零的状态的。
也许读者会说,这不是专注吗?纯粹不仅仅是专注,无论是在这本书中,还是在《九败一胜》里,我都特别强调了企业文化的重要性,而这又跟企业家本人的价值观直接挂钩。刘强东和王兴,性格迥异,但都有一点,正直守信。正直守信的人未必能让公司走得长远,但不正直守信的人必然不能让公司走得长远。
人最难的是不忘初心,抵御外界的诱惑,或者是虚名光环、浮华热闹中熏熏然,或者是道阻且长,别的领域却有大把发财的机会,或者是捷径灰暗,走还是不走?
在写这篇后记的时候,我回想起大半年来奔波于各地的日子。258张鲜活的面孔,在我脑海里闪过。遗憾的是,我不能让这些向我付出了时间的人的名字都出现这本书里。我只能表示感谢,文后附有全部采访名单。
感谢李曦女士,如果没有她的大力支持和帮助,这本书可能很难面世。感谢京东公关部总监康建对本书采访的协调。感谢京东公关部第三届管培生陈梦莹,我和京东近5年的交往,她起到了很大作用。感谢京东公关部总监闫跃龙,以及顾晓曼、马连鹏、陈沛沛、张琳、李微等人的支持与配合。
京东公关部第七届管培生齐珊珊是本书在京东的具体接口人,从2014年8月到2015年3月,齐珊珊和我一起探访了京东在全国各地的分公司:北京、成都、武汉、宿迁、上海、杭州、广州、深圳,京东是一家7万多人的公司,齐珊珊在联络、沟通、事实核对上费了很大功夫,有时甚至工作到凌晨2点。感谢京东集团总裁助理缪晓虹,她对我采访京东的几位投资人提供了帮助。
感谢京东集团总裁秘书陈煜对本书采访的相关安排。
感谢京东图书杨海峰、张戈、张本荣对本书的支持。
感谢京东各区域及子公司员工对本书的采访提供的帮助:
西南区域:张岚、杨涛、李镇
华中区域:王俊、何兵、张亚丽、孟德彪
华东区域:牧园青、邓伦宣
华北区域:刘丁玲
华南区域:汤晓敏、莫争春、梁锦涛
宿迁:吴洁、孙博秋、丁丹丹
希望我近一年的努力,能尽量为读者呈现出真实的京东。这也是刘强东最后和我说的:“这本书你可以写京东的经验和优点,也可以写京东的弱点和过去犯过的错误,真实就行。”
2015年4月12日凌晨3点于北京

文摘
物流
10亿美元豪赌
对照JD和亚马逊的发展史,这两家公司相似的地方很多,同样是全品类销售,提供一站式消费的平台,同样是自采自销,控制供应链,同样是开放平台给第三方卖家。JD曾经是中国的新蛋,当它只卖IT产品的时候,2008年超过了新蛋;JD也曾经是线上的苏宁,在它只卖3C产品,还未将品类扩张至图书、日用百货的时候。在很长很长的时间里,JD还会继续被人视作中国的亚马逊。
不得不说,贝佐斯和刘强东的思路很相似,或者说刘强东从贝佐斯那里也得到了启发:零售用大量的投入来换取规模,做出来的人是不会给中型电商机会的,他们的逻辑就是,融资做规模,在现金流为正的情况下,玩命增长,不要利润。
JD是什么时候发生蜕变的,变成“谁也不是,我就是我”?2007年,刘强东考虑自建物流,仓配一体。这是亚马逊没有做的事情,亚马逊的物流建设重在仓储,最后一公里的配送交给了联邦快递和UPS。不像美国有完善、规范的物流体系,中国的快递公司很长时间里是以乱著称,就像诸侯混战割据一方,没有哪家公司(除了中国邮政)能够建成覆盖中国全境的网络。快递公司多以加盟店的方式扩张地盘,这导致了服务质量极其不稳定,充斥着各种暴力卸货的手段,甚至丢货的事故不少,很多是监守自盗,偏偏因为缺乏监管而没法追溯。
刘强东在董事会提出了自建物流的战略规划,投资人表示,你先做做预算吧,不直接否掉的原因是不好意思。刘强东做出了预算:需要花10亿美元。投资人一看这个数字,都要哭了,你连2000万美元都没有融到,现在说要花10亿美元,这还让不让人活啊?
徐新计算过,JD投资仓配一体的物流,一个城市一天送20单肯定亏钱,一天送2000单就能盈亏平衡。但是从20单到2000单,需要很长时间,有的城市可能要9个月,有的可能需要两年。长时间亏损,JD受得起吗?
刘强东坚持要做。投资人虽然没有彻底想通,也没有特别激烈反对,刘强东的决策到底对不对,在那个阶段是没有答案的。但他们相信,刘强东对商业有着特别强烈、敏锐的嗅觉。
2007年8月,刘强东开始在北京小范围试点,招聘北京配送部负责人。2008年5月,北京配送部开设了5个站点,每个站点负责的配送面积相当大,例如亚运村站覆盖了北京北部大部分地区,北到天通苑,南到北二环,西到八达岭高速,东到望京,亚运村的5名配送员负责大概一百平方公里的地区,一天送货三四百单。2009年上半年,亚运村分裂为3个站点,将天通苑和望京划拨出去,另设站点,公司开设配送站的速度也加快了,到2010年,JD自有配送已经覆盖北京五环内。
促成刘强东决定自建物流的原因,第一是客户投诉超过一半是到货慢,或者货摔坏了,都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重,直接把货往车上、地上扔,硬盘经不起震动,外观看着是好的,实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务,就算是能做这块业务的,也总是压款,15天返给JD算是快的了。风险也高,因为快递公司加盟店居多,有些老板干脆卷款跑掉,公司也没有办法。
当时的物流行业就是这样,你不可能指望行业改变,那就自己做。当时,JD并没有详细的成本测算,也不知道怎么算,就是一条理由:这么干,客户投诉就少了,更多的人来JD消费。
2008年春节,刘强东回老家宿迁,与老同学聚会,在酒桌上说:物流是企业发展的瓶颈。他告诉当地一位做摩托车配件的同学,你要做大,就得将这个区域的物流做好,做到最细致,你的规模就会更上一层。
这家电商公司做了最苦、最累、最重的活。2009年新蛋网在中国的CEO,嘲笑JD,我们永远不做物流,应该和第三方合作。但是,新蛋在中国几乎销声匿迹,物流却成了JD的核心竞争力。没有配送,JD也没有理由成为电商B2C行业第一。如果一件事每个人都觉得可能做成,那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情,那才真正有价值。
把韵达配送站“一锅端”
2007年4月,JD设立华南区,覆盖福建、江西、湖南、广西、广东、海南六个省。易文杰担任JD华南区第一任总经理(现任华中区总经理),分公司成立的时候,刘强东来到广州,当他在白云机场与易文杰告别的时候,他握着易文杰的手说:“老易,广州就交给你了。”
华南区域一开始只有13名员工,在天河区石牌街的民居租了一套三室一厅的房子作为临时指挥部,员工穿着睡衣睡裤抱着电脑在那里办公,刚加入的新人还以为这家公司是做传销的。这13名员工,在短短一个月里,完成了位于海珠区海联路48号的办公室装修,建起了2000多平方米的库房,完成了2000多单订单的发货,配送全由第三方快递承担。
2007年,华南区刚成立不久,就在广州市荔湾区建立了华南第一个配送站——康王站,并逐渐组建自己的配送队伍, 6个配送员需要完成荔湾区和越秀区的配送。2008年,华南第二个站点设在深圳,覆盖罗湖、南山、蛇口、盐田港等区域。3个月后,就满足不了需求,需要在关外宝安区开设站点。宝安区有12000名本土居民,150万外来人口,治安混乱,有著名的“砍手党”。易文杰不得不从其他区域抽调站长和骨干配送员前往宝安开设站点。
深圳配送范围大,配送员效率降低,必须加密网点布局,自己建立速度就慢了,易文杰让深圳片区经理找韵达快递配送站的站长和配送员,等他们送完货,请他们喝酒,将JD前景和配送员在JD的待遇一一讲清楚。韵达的站长说,没说的,我明天就过来。回头,他立马跟房东谈,我找到新东家了,跟新东家重新签合约。这些从韵达过来的站长和配送员们,做了前期培训,就马上运作起来的,将门头的招牌一换,一夜之间变成了JD配送站。
能够一锅端的原因是,这些配送员多为老乡,会在私下交流,各家公司的管理和待遇。JD尊重配送员,按时发工资,每个配送站装有空调和热水器。南方潮湿火热,华南区刚开设站点的时候,有配送员住在站点里,刘强东到站点一看,马上决定所有站点装空调和热水器,他和易文杰吃饭的时候再次强调,老易,你什么时候能办到?给个时间。
而配送员的要求就这么简单,以前在韵达,站点连电风扇都没有。
在JD,如果有人完成不了今天的任务,大家会共同解决剩下的货。在其他快递公司,今天送完货了,拿了100元提成,还有同事没送完货,他们不会互相帮助。同样是辛苦,JD收入更高,团队氛围更好,所以,其他快递公司的配送员一夜之间就过来了。
有意思的是,华南区域最早的13个老员工,还有10个在JD。原因有四,第一,对公司有信心,第二,必须有好的平台,能提升自己,第三,有值得期望的收入。第四,有个能关心人、体谅人、给人正能量的老板。

爆仓
2008年11月,JD遇上有史以来最严峻的爆仓,库房面积不够,订单超过了生产能力,这是历史上最严重的一次爆仓,JD不得不在网站发出公告,劝阻用户在JD下订单,建议他们到别处去消费。如果用户继续下订单的话,会因为严重延误的送货时效造成极大的口碑损失,这损失远远大于因关闭下订单功能而暂时损失的销售额。
每天晚上6点,在银丰大厦上班的员工都坐车赶到库房,收货、打包、上架,中途只能匆匆忙忙地吃盒饭,盒饭不好吃,又买来很多老干妈拌饭。忙到晚上一两点钟,公司安排车送回城里,第二天依旧上班。这些在办公室坐着的员工们,深深体验了一把仓储员工的辛苦,负责打包的员工手上缠着刀片,唰唰地割开胶带,手上都有冻伤、割伤。仓库冬天比室外冷,如果是上架的话,跑来跑去,出汗发热,有员工凌晨三点出门才发现羽绒服都被汗水浸透了。而打印快递单这些站在那里不动的活,员工一晚上下来,哪怕脚边有电暖扇,回家用热水泡上老长时间的脚才能暖得回来。
这次爆仓也促使了刘强东在物流上加大投入。2009年,他决定自建第一个库房(此前的库房都是租的)。陈生强一算,一个库房需要花1到1.5亿美元。他问刘强东,你确定吗?刘回答:确定。他再问:你真确定?刘再回答:确定,一定要弄。
当时没有政府关系部,没有市场部,陈生强开始跟各地政府谈拿地的事,第一轮就喝趴了。在上海嘉定,对接的政府官员说,我们这里有新蛋,是国际公司,对JD爱理不理的。结果上海嘉定管委会主任从美国出差回来,赶紧叫人联系陈生强,因为他在美国的时候,拜访新蛋,对方总说JD如何不好。他一琢磨,你骂人家,肯定是被打了。
2010年开始,JD增加了食品仓、图书仓。JD业务快速发展,但是仓储网络的建设很多时候跟不上公司业务发展步伐。由于持续融资,在资金上的问题并不大,在那几年,JD在仓储建设上最大的痛点就是找不到符合JD需求的大面积的单体仓库。尤其是2010年,电商爆发式增长,需求井喷,政府对物流设施规划比较落后,物流地产短缺,狼多肉少,要找到现成的、符合要求的仓库很难,往往是到了时间点要开仓,未必能找到仓。JD每年有40%的仓库在搬家,仓储系统从高管到基层员工,都练成了搬仓的好本事,能够在不影响日常订单生产的情况下,在有限时间内搬仓完毕,比拼的是技术含量和运营管理能力。
令人头痛的,除了找仓库以外,还有找人。管理层缺人,有经验的电商从业人员并不多,只能内部提拔,以及到物流行业挖人。基层员工也缺人,为了招聘员工,JD人力资源部想尽办法,报名参加招聘会,联系当地劳保部门搜集闲散人员资料,四处贴小广告、刷墙,也和开设物流、电商专业的学校合作,给学生实习机会。每次过来一两百人,都是十八、十九岁的中专生、大专生,第二天到库房一看,呼啦啦地走了一二十人。
2008年到2009年库房缺口太大,一个月恨不得入职几百上千人,JD品牌号召力有限,加上库房偏远,JD仓储工作的接受度很低,所以大量采用了派遣员工。但是,JD自己的员工,福利、工资、保险都是齐全的,第三方派遣就这个费用扣一点,那个费用扣一点,员工抱怨声音比较大,结果JD内部分成了JD系和派遣系。直到2010年,刘强东决定,所有员工都自己招聘,不要派遣员工,福利待遇统一,不会同工不同酬,又便于管理,想安排培训就安排培训。
当初DD在7个城市有仓库,JD仅在5个城市有仓库。后来,两者不再是一个数量级的对比。2014年3月、9月,我曾两次到成都市西北、郫县普洛斯物流园区去观察,2012年JD、DD、亚马逊中国、FKCP同在一个园区,过了两年,DD、亚马逊中国将仓库撤掉,搬到了离成都约100公里的眉山,FKCP的仓库也不见了,这个物流园的大部分仓库现在成了JD的库房,与JD毗邻的仓库,是小米的库房,在2013、2014年风头很劲的另一家明星公司。
仅仅是一个仓库地址的变迁,就令人唏嘘,让我触摸到商业竞争的残酷,有JD员工平淡又骄傲地说:“我们跑得很快,我们一路看着竞争对手一个个地倒在我们脚下。”如果你比竞争对手慢了一步,可能就要落后。当 当在品类扩张的速度慢了,在融资的速度上慢了,而JD密集地融资,投入大,利用规模扩大投入,又反过来用投入带动规模增长。持续保持十年高速增长,并且在达到百亿规模之后还能连续4年保持高度增长的公司,寥寥无几,JD是其中一个。

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本文链接:《创京东·刘强东亲述创业之路》李志刚
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