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彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》PDF电子书

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彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》PDF电子书

彼得·德鲁克的著作被译成37种语言,畅销全球130多个国家。本书已成为全球管理者必读的经典之作!
“只要一提到彼得·德鲁克的名字,在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”——《哈佛商业评论》。我们身边耳熟能详的人物,无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉、市场营销之父菲利浦.科特勒、领导力大师约翰.科特,还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫、微软董事长比尔.盖茨、通用电气公司CEO 杰克.韦尔奇……他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。
德鲁克先生被称为大师中的大师,不仅因为他是现代管理学的奠基人,目标管理的创建者,他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见,也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。海尔集团张瑞敏同样深受教益:“我也成了德鲁克迷,到处搜集他的著作。读他的书是一种享受,因为常常使人有茅塞顿开之感。这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手,不知读了多少遍,常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时,总能从书中得到新的启示。”

内容简介

《卓有成效的管理者》的基本观念:
对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者。
管理者,就必须卓有成效。
卓有成效是可以学会的!
如此,一群平凡的人,就做出不平凡的事。
本书中,德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一,倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者,一般具有以下6个特征:
1、重视目标和绩效;只做正确的事情。
2、一次只做一件事情,并只做最重要的事情;他极为审慎地设定自己的优先顺序,随时进行必要的检讨,毅然决然地抛弃那些过时的任务,或者推迟做那些次要的任务;他知道时间是他最为珍贵的资源,必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者,他知道自己所能作出的贡献在于:创造新思想、远景和理念;他的原则是:我能作哪些贡献?为了达成整体目标,我如何激励他人做出自己的贡献?他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时,他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才,是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道,还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么,而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能,利用这些优势达成组织的目标。
5、他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化,而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策。

作者简介

彼得·德鲁克(Peter F. Drucker):现代管理大师,对世人贡献卓越,影响深远,被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。2002年6月20日,美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉。
彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳,祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作(Drucker原意为“印刷者”)。德鲁克在哈佛商业评论发表文章已超过30篇,著作多达50余本,传播及130多个国家,甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明,包括:“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”2005年11月11日,德鲁克在加州家中逝世,享年95岁。

作品目录

推荐序一(张瑞敏)
推荐序二(赵曙明)
推荐序三(德鲁克研究会)
推荐序四(詹文明)
前言
第1章 卓有效性是可以学会的
为什么我们需要有效的管理者
何谓管理者
管理者面对的现实
对有效性的认识
卓有效性可以学会吗?
第2章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间
第3章 我能贡献什么?
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系
有效的会议
第4章 如何发挥人的长处
要用人所长
如何管理上司
充分发挥自己的长处
第5章 要事优先
摆脱昨天
先后次序的考虑
第6章 决策的要素
有关决策的案例研究
决策的五个要素
第7章 有效的决策
个人见解和决策的关系
反面意见的运用
决策与电脑
第8章 结 论:管理者必须卓有成效
德鲁克小传
德鲁克重要作品出版年表

第1章 卓有成效是可以学会的

管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来,”使某项工作产生效益”(to effect)和”完成某项工作”(to execute),可视为同义词。身为管理者,不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管,还是军事机构主管,首先必须要按时做完该做的事情。换言之,管理者做事必须有效。

然而,值得注意的是,在担任管理职位的人中,真正卓有成效者,殊不多见。一般来说,管理者普遍才智较高、想象力丰富,并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。相反,在每一个机构中,总会有一些极为有效的勤勉人士,当别人忙得晕头转向的时候(一般人常误以为忙碌就是有干劲的表现),那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样,脚踏实地,一步一个脚印,率先到达目的地。

智力、想象力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身是有一定局限性的,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果。

为什么需要卓有成效的管理者

上文所述,听起来都是理所当然。在当今这个时代,有关管理者任务的专著和论文已是汗牛充栋,但却很少有人关注管理者的有效性问题,这是为什么呢?

原因之一,就是”有效性”只是”知识工作者”(knowledge worker)的一种特殊技能,而知识工作者直到最近才逐渐增多。

对”体力工作”而言,我们所重视的只是”效率”。所谓效率,可以说是”把事情做对”(to do things right)的能力,而不是”做对的事情”(to get the right things done)的能力。体力工作的成果,通常可以用数量和质量来衡量,例如制成了多少双鞋子及其质量如何。近一百年来,对如何衡量体力工作的效率和质量,我们已有相当的研究,现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法,来促使工作者的产出大为增加。

在过去,一个机构的组成多以体力工作者为主体,例如操作机器的工人,或前线打仗的士兵。所以,关于有效性的需要不太迫切,问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令,要求下属执行而已。而且管理者的人数,也只占全部工作人数中一个极小的比例。所以,不管是否站得住脚,我们暂且假定他们都是卓有成效的。在那样的情形下,我们不妨完全信任管理者的天赋,认为他们已具备了一般人所不容易具备的能力。

这种情况不仅仅存在于企业和军队中。100年前,美国南北战争时期的”政府”只由极少数的人组成,这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯时代的战争部(Secretary of War,战争部,现在该部门已不存在,其职能由国防部接管。——编者注)只有不到50个文职官员,其中绝大多数人既不是”管理者”,也不是决策者,仅是通信报务人员而已。20世纪初西奥多·罗斯福总统时期的美国联邦政府,其全部机构人员,可以宽敞地容纳在今天国会大厦前任何一座办公楼之内。

医院也是一样。从前的医院,并没有所谓X光及化验技术员、营养师、治疗专家,以及社会工作者等等。而今天美国的医院,平均每100位病人,就需要各类医务人员250人。从前的医院,除了几位护士之外,只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。那个时候,只有医生才是医院中的知识工作者,而护士便是他们的助手。

总而言之,在从前的机构中,主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色。

实际上,早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作,大部分人都是自行开业,最多雇用一位助手。因此,他们的工作是否有效,只会影响到他们自己。

而今天,由知识工作者构成的组织比比皆是,而且都颇有规模。现代的社会,是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构,包括军事机构,都在把重心转向知识工作者,他们在工作中需要使用更多的智慧,而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育,懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人,成为组织里的主力,他们只有对组织真正有贡献,才算是有效。

今天我们已经不能再想当然地假定,凡是管理者都一定是有效的。有效性的课题已不容忽视。

关于体力工作,我们已有一套完整的衡量方法和制度,从工程设计到质量控制,但是这种衡量方法和制度,并不能适用于知识工作。如果所设计的是一项错误的产品,则尽管工程部门能迅速绘制出精美的蓝图,其结果也是极其可悲的。唯有从事”对”的工作,才能使工作有效,而这一点,却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。

我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。

《纽约客》(The New Yorker)杂志某期曾刊载一幅漫画。画中一间办公室玻璃门上写着”爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”。办公室内墙壁上只有一块单字标语:”思考”。画中的经理大人,双脚高搁在办公桌上,面孔朝天,正向着天花板吐烟圈。门外刚好有两位较年长的人走过,一人问另一人说:”天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题!”

的确,谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而,思考却正是他的本分,他既然是在思考,他就是在工作。

知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。(这一点已被许多研究所证实,特别是以下三本根据实践经验写成的书:弗雷德里克·赫兹伯格的《工作的动力》;戴维 C.麦克莱伦的《不断取得成就的社会》;弗雷德里克·赫兹伯格的《工作与人性》。)如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品,例如挖一条水沟、制造一双鞋或一个机械零件。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途,只有通过另一位知识工作者,把他的产品当做投入,并转化为另一种产出,它们才具有实际的意义。再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将只是毫无意义的资料。因此,知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事,他必须具有有效性。而且,他不能只顾到他的产品本身的效用。

知识工作者是一项特殊的”生产要素”,通过这项生产要素,当今一些高度发达的社会和经济实体,如美国、日本和西欧国家,才得以获得及保持了强大的竞争力。

美国是这方面的典型,美国今天占优势的资源当首推教育。美国的教育虽然仍有很多有待改进的地方,但它的投入确实是其他较贫穷的国家所望尘莫及的。美国在教育方面投资之庞大,可以说是史无前例。培养一位自然科学方面的博士,约需10万到20万美元的社会投资。即使是培养一位没什么特殊职业技能的大学毕业生,也得花费5万美元以上。这种投资,只有非常富足的社会才能负担。

所以,在美国这个最富足的社会中,教育就是它所拥有的一项真正的优势。当然这一优势能否得到充分发挥,还取决于知识工作者的工作是否卓有成效。而所谓知识工作者的生产力,就是”做好该做的事情”的能力,也就是有效性。

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